Em um projeto de implantação de um sistema corporativo, o patrocinador determinou a antecipação da data de entrega em dois meses, sem aumento do orçamento aprovado. Para viabilizar essa decisão, o gerente de projetos avaliou a necessidade de reduzir funcionalidades previstas, de redistribuir recursos e de aceitar níveis mais elevados de risco. Considerando o conceito das restrições do projeto (Triângulo de Ferro), atesta-se que o(a):

Uma organização do setor público iniciou um projeto de modernização de um sistema interno, com prazo reduzido, equipe pequena e baixo nível de complexidade técnica. Considerando essas características, o gerente de projetos decidiu simplificar a documentação, combinar alguns artefatos de planejamento e adotar apenas os controles essenciais, mantendo o foco na entrega de valor e no atendimento aos objetivos do projeto. Essa decisão caracteriza a aplicação do conceito de:

Em um projeto de construção civil, a equipe de gerenciamento identificou os seguintes riscos:

Risco 1: Possibilidade de greve dos fornecedores de cimento, o que poderia atrasar significativamente o cronograma. Como resposta, o gerente de projetos decidiu contratar um fornecedor alternativo previamente homologado.

Risco 2: Possibilidade de ganho de produtividade, caso um novo método construtivo seja adotado com sucesso. Para maximizar esse benefício, a equipe decidiu investir em treinamento específico e aplicar o método em atividades críticas do projeto.

De acordo com as estratégias de resposta aos riscos previstas no PMBOK, as ações adotadas para os riscos 1 e 2 são classificadas, respectivamente, como:

Durante a execução de um projeto de implantação de um novo sistema de informação, a equipe identificou que a adoção antecipada de uma tecnologia emergente poderia reduzir o prazo total do projeto em duas semanas, caso funcione conforme esperado. Por outro lado, foi constatado que atrasos na entrega de equipamentos importados poderiam comprometer o cronograma e aumentar os custos do projeto. Considerando os conceitos de gerenciamento de riscos em projetos, pode-se afirmar que:

A decomposição hierárquica do escopo total do trabalho a ser executado pela equipe do projeto, a fim de alcançar os objetivos do projeto e de criar as entregas exigidas, é chamada de:

No gerenciamento de projetos, especialmente em abordagens preditivas, o ciclo de vida é dividido em fases, de modo a permitir maior controle e maior tomada de decisão ao longo do projeto. Ao final de cada fase, é comum a realização de uma avaliação formal para verificar se os resultados esperados e os critérios de saída foram atendidos, antes da autorização para o avanço à fase seguinte. Essa avaliação é denominada:

No gerenciamento de projetos, o grau de autoridade do gerente de projetos e a sua relação com a equipe variam conforme a estrutura organizacional adotada pela empresa. A partir disso, considere a seguinte descrição: o projeto é alocado em uma área específica, geralmente aquela com maior interesse no projeto. O gerente de projetos pode negociar o apoio de pessoal de outras áreas; contudo, depende da disponibilidade e da prioridade atribuída por esses departamentos, o que reduz seu controle sobre o cronograma. Em contrapartida, há melhor aproveitamento dos recursos internos do departamento, uma vez que membros da equipe podem ser alocados em outros projetos da mesma área, quando não estão atuando no projeto. A estrutura organizacional descrita é denominada:

As iniciativas da estratégia de operações muitas vezes exigem a coordenação de muitos projetos interdependentes. Essa coleção de projetos é denominada:

Alguns Escritórios de Gerenciamento de Projetos (EGPs) fornecem orientação ao gerenciamento de projetos que proporciona a base da consistência dos projetos a serem entregues. Esses EGPs podem fornecer diretrizes, modelos e exemplos de boas práticas, com treinamento e orientação. Abordagens e ferramentas padronizadas promovem uma imagem comum do negócio entre os projetos e facilitam as decisões que transcendem as preocupações individuais do projeto. De modo geral, esse tipo de EGP existe em organizações:

A sigla “EGP” pode se referir a um escritório de gerenciamento de projetos, portfólios ou programas. O escritório de gerenciamento de projetos (EGP) representa uma estrutura de gerenciamento que padroniza os processos de governança relacionados ao projeto e facilita o compartilhamento de recursos, ferramentas, metodologias e técnicas. No que diz respeito à personalidade e à função de um EGP, pode-se afirmar que elas: