O exercício da previsão

Viver é fazer escolhas. E é possível que seja exatamente nessa obrigação diária que se esconda a grande causa da ansiedade humana. Sim, pois a escolha pressupõe, em geral, várias renúncias. Ao escolher um sabor de sorvete você está abrindo mão de todos os outros sabores. Portanto, a escolha nos dá menos do que o que perdemos, e isso gera um desconforto interno chamado ansiedade, que tende a desaparecer, ou diminuir, depois da escolha feita.

Se essa premissa vale para o sorvete, vale também para as carreiras, para as opções estratégicas da gestão, para os investimentos, para as aquisições, e assim por diante. Liderar também é uma escolha e, ao fazer essa opção, você abre mão do conforto de não liderar, de apenas seguir. Líderes optaram por liderar, então optaram por ter de decidir. Por isso precisam praticar o exercício da previsão, que é o mesmo que tentar vislumbrar todos os caminhos que podem levar ao destino desejado. Optar por aquele que é o melhor. O duro é saber qual é esse melhor.

Nesse caso, a adivinhação não adianta. O que adianta é a informação, capacidade para processar essa informação, lucidez para vislumbrar todas as opções, habilidade para separar as melhores e, finalmente, coragem para decidir. Max Weber chamava essas informações já tratadas de evidências e alertava para sua importância. Entretanto, o próprio Weber preocupava-se com o fato de que as evidências são percebidas pelas pessoas por meio do aparelho psicológico de filtros, nos quais encontramos o sistema de crenças e os desejos da pessoa. Em outras palavras, não é suficiente ter boas informações, é preciso também saber o que se deseja, que preço se está disposto a pagar, qual seu conjunto de valores e assim por diante.

É possível que você seja informado que o mercado para pianistas clássicos é pra lá de restrito. Isto é informação. Mas é exatamente esse seu grande sonho e você acredita fortemente em seu potencial. Neste caso, a restrição do mercado passa a ser relativa, pois, para os grandes talentos, os espaços sempre se abrem. É uma lei física. Ou quase!

(Mussak, Eugenio. Você S/A. abril, 2008, p. 114)

Assinale a alternativa correta:

O exercício da previsão

Viver é fazer escolhas. E é possível que seja exatamente nessa obrigação diária que se esconda a grande causa da ansiedade humana. Sim, pois a escolha pressupõe, em geral, várias renúncias. Ao escolher um sabor de sorvete você está abrindo mão de todos os outros sabores. Portanto, a escolha nos dá menos do que o que perdemos, e isso gera um desconforto interno chamado ansiedade, que tende a desaparecer, ou diminuir, depois da escolha feita.

Se essa premissa vale para o sorvete, vale também para as carreiras, para as opções estratégicas da gestão, para os investimentos, para as aquisições, e assim por diante. Liderar também é uma escolha e, ao fazer essa opção, você abre mão do conforto de não liderar, de apenas seguir. Líderes optaram por liderar, então optaram por ter de decidir. Por isso precisam praticar o exercício da previsão, que é o mesmo que tentar vislumbrar todos os caminhos que podem levar ao destino desejado. Optar por aquele que é o melhor. O duro é saber qual é esse melhor.

Nesse caso, a adivinhação não adianta. O que adianta é a informação, capacidade para processar essa informação, lucidez para vislumbrar todas as opções, habilidade para separar as melhores e, finalmente, coragem para decidir. Max Weber chamava essas informações já tratadas de evidências e alertava para sua importância. Entretanto, o próprio Weber preocupava-se com o fato de que as evidências são percebidas pelas pessoas por meio do aparelho psicológico de filtros, nos quais encontramos o sistema de crenças e os desejos da pessoa. Em outras palavras, não é suficiente ter boas informações, é preciso também saber o que se deseja, que preço se está disposto a pagar, qual seu conjunto de valores e assim por diante.

É possível que você seja informado que o mercado para pianistas clássicos é pra lá de restrito. Isto é informação. Mas é exatamente esse seu grande sonho e você acredita fortemente em seu potencial. Neste caso, a restrição do mercado passa a ser relativa, pois, para os grandes talentos, os espaços sempre se abrem. É uma lei física. Ou quase!

(Mussak, Eugenio. Você S/A. abril, 2008, p. 114)

Com base no texto a seguir, responda a questão.

Olho na anticompetência

Anticompetência é uma expressão nova na gestão de carreira para um problema antigo. No caso, um comportamento ou uma característica pessoal ruim que possa ofuscar as qualidades profissionais.

Uma pesquisa realizada pela Lominger-Korn / Ferry, empresa de desenvolvimento de liderança, detectou 19 comportamentos que podem prejudicar a carreira. Todos com características negativas que podem ser identificadas e corrigidas. O desafio está em encontrá-las. “É preciso um constante trabalho de auto-conhecimento e feedback, para que alguém assuma suas anticompetências”, diz Márcia. “Todo profissional tem seu calcanhar-de-aquiles. O problema é admitir”, diz Werner Kugelmeier, diretor da W K Prisma, empresa de treinamento empresarial, e coach de executivos há seis anos.

A seguir, as cinco anticompetências mais comuns no mundo corporativo, por ordem de incidência, de acordo com o levantamento da Lominger-Korn/Ferry. Descubra quais são as suas e comece já a enfrentá-las.

1. Administração em excesso. Confiar na própria capacidade é uma qualidade. Em excesso, pode causar dificuldades para trabalhar em equipe. A pressão corporativa tende a estimular esse problema, já que as pessoas têm medo de errar. Quem não detecta isso a tempo pode comprometer a produtividade do time. Um administrador excessivo não potencializa as competências do grupo. Se esse é o seu caso, que tal escolher tarefas para distribuir ao time? Aumente a dose aos poucos. Assim, vai tomando confiança e quando perceber estará delegando mais.

2.Insensibilidade ao outro . Não deixar as pessoas à vontade ou não prover condições de aprendizado é uma anticompetência relacionada à insegurança. Um líder assim pode ser um problema, já que, por desconhecer a equipe, barra promoções e não consegue identificar sucessores. A hostilidade acaba afastando as pessoas e prejudicando os resultados da área. Não deixe de dar atenção às ações dos outros em relação às suas atitudes.

3. Postura defensiva. Ninguém gosta de críticas. Uma postura defensiva em relação a elas, porém, não resolve nada. “Melhor um feedback negativo em tempo do que uma demissão por incompetência”, adverte Werner.

4. Arrogância. Insegurança também é a base aqui. Valorizar-se demais e contar vantagem é uma defesa às próprias fraquezas. “Um arrogante, em geral, não tem conteúdo para justificar a imagem que vende de si”, diz Werner. Poucas pessoas são capazes de admitir esse defeito, mas, se lá no fundo você sabe que sofre desse mal, cuide do ego e avalie suas deficiências. De-pois, observe as habilidades das pessoas ao seu redor, valorizando o que cada uma tem para colaborar no seu desenvolvimento.

5. Excesso de dependência de um único talento. “Em tempos de mudança não basta ser bom em uma coisa só”, diz Márcia, da Korn / Ferry. Essa anticompetência está muito relacionada ao sistema de ensino, que induz o profissional a desde cedo focar nas habilidades natas. Os efeitos podem ser desastrosos. Se o profissional for colocado em um cargo para o qual não está pre-parado, suas deficiências estarão mais expostas e sua imagem pode ser prejudicada.

(Avediani, Renata. Você S/A .abril de 2008, p.70-71)