É INCORRETO afirmar que

Tímido e quase surdo, Thomas Edison trabalhava tão obsessivamente em seu laboratório em Nova Jersey que sua própria família mal o conhecia. Ele passou a personificar o mito do gênio solitário, após ajudar a inaugurar a era moderna inventando o fonógrafo e a lâmpada e conquistando mais de mil patentes.

Mas na realidade Edison precisava de ajuda, mesmo que a colaboração não fosse fácil para ele. Nikola Tesla, um assistente frustrado e mal pago, e mais tarde um amargo adversário, descreveu Edison desta maneira: “Ele não tinha hobby, não se interessava por nenhuma diversão e ignorava as mais elementares regras de higiene”.

Desde então, inovadores lutaram com o difícil equilíbrio entre inspiração solitária e realização coletiva, colaborativa. Muitos parecem se inclinar naturalmente para a primeira, mas por pragmatismo adotam a segunda.

Quando Steve Jobs morreu, no ano passado, colegas da Apple lembraram seu estilo muitas vezes bruto e prepotente de liderança, sua arrogância cheia de opiniões e até sua desconsideração pelas regras elementares de higiene. Mas para Jobs a colaboração era essencial. Muitas de suas 313 patentes foram compartilhadas com outras pessoas e, se seus engenheiros e projetistas não cooperassem, ele os demitia.

Como relatou o “Times”, “as patentes também mostram que com frequência Jobs trabalhou com a equipe de desenho industrial para refinar cada detalhe de um produto”.

No livro “Steve Jobs”, Walter Isaacson conta que a Sony tinha todos os ingredientes para dominar a música digital, com uma experiência de usuário integrado que misturava hardware, software e conteúdo. A Apple chegou mais tarde, mas com seus iPods e iTunes criou uma indústria de bilhões de dólares. Sua vantagem? Ao contrário das divisões rivais da Sony, escreveu Isaacson, “Jobs não organizou a Apple em divisões semiautônomas; ele controlava de perto todas as suas equipes e as empurrava para o trabalho como uma empresa coesa e flexível”.

O modelo de colaboração inovadora foram os Laboratórios Bell. Seu campus em Nova Jersey tinha longos corredores com escritórios abertos e seu diretor, Mervin Kelly, incentivava o livre intercâmbio de ideias entre teóricos, físicos, químicos, matemáticos e engenheiros. Na maior parte do século 20, os cientistas da Bell conduziram avanços revolucionários em transistores, fibra óptica, células solares e lasers, para citar só alguns.

“The Idea Factory: Bell LabsandtheGreat Age of American Innovation” [“A Fábrica de Ideias: os Bell Labs e a Grande Era da Inovação Americana”], de Jon Gertner, relata como um teórico, Claude Elwood Shannon, fazia malabarismo enquanto pedalava em uma bicicleta fixa no corredor. Ele também era conhecido por uma teoria da matemática binária que ajudou a criar os computadores digitais.

Mas o que dizer daqueles pensadores pouco sociáveis que não se importam em trocar ideias com um gênio malabarista que pedala no monociclo? Escrevendo na revista “Wired”, Clive Thompson afirmou que, para muitos verdadeiros inovadores, a dinâmica social do “trabalho em equipe incessante” pode ser estressante e causar distração. Thompson ofereceu uma solução grandiosa, mas óbvia: a web.

“Com textos, bate-papo, atualizações, comentários e correio eletrônico, você pode discutir ideias”, escreveu. Mas, ele acrescentou, “pode fazer isso na privacidade”. Ainda melhor, se seus hábitos de higiene estão aquém de suas inovações.

DELANEY, Kevin. Disponível em: http://www.opovo.com.br/app/opovo/thenewyorktimes/2012/04/30/

noticiasnewyorktimes/2830277/inovadores-solitarios-trabalham-bem-com-os-outros.shtml. Acesso em: 14

mai. 2012.