O modelo de maturidade do COBIT é baseado num método de avaliar a organização, permitindo que ela seja pontuada em níveis de maturidade. Os níveis de maturidade do COBIT e o que cada um indica são apresentados abaixo.

I. Completa falta de um processo reconhecido. A empresa nem mesmo reconheceu que existe uma questão a ser trabalhada.

II. Existem evidências que a empresa reconheceu que existem questões e que precisam ser trabalhadas.

III. A gerência monitora e mede a aderência aos procedimentos e adota ações onde os processos parecem não estar funcionando muito bem. Os processos estão debaixo de um constante aprimoramento e fornecem boas práticas. Automação e ferramentas são utilizadas de uma maneira limitada ou fragmentada.

IV. Os processos foram refinados a um nível de boas práticas, baseado no resultado de um contínuo aprimoramento e modelagem da maturidade como outras organizações.

TI é utilizada como um caminho integrado para automatizar o fluxo de trabalho, provendo ferramentas para aprimorar a qualidade e efetividade, tornando a organização rápida em adaptarse.

V. Procedimentos foram padronizados, documentados e comunicados através de treinamento. É mandatório que esses processos sejam seguidos; no entanto, possivelmente desvios não serão detectados. Os procedimentos não são sofisticados, mas existe a formalização das práticas existentes.

VI. Os processos evoluíram para um estágio em que procedimentos similares são seguidos por diferentes pessoas fazendo a mesma tarefa. Há um alto grau de confiança no conhecimento dos indivíduos e, consequentemente, erros podem ocorrer.

A alternativa que apresenta corretamente o número e o nome do nível de maturidade em correspondência à sequência apresentada acima é:

Na ITIL, os aspectos listados abaixo se referem a critérios utilizados na avaliação e na resolução de incidentes, problemas e mudanças e determinam as políticas e ordem de atendimento.

I. Determina a velocidade em que o incidente precisa ser resolvido. Representa uma medida de quanto tempo um incidente, problema ou mudança irá levar até que gere um efeito significativo no negócio.

II. Considera, por exemplo, quantas pessoas, clientes ou quanto do negócio será afetado. Representa uma medida do efeito de um incidente, problema ou mudança em processos do negócio. Baseia-se, normalmente, em como os níveis de serviço serão afetados.

III. Categoria usada para identificar a importância relativa de um incidente, problema ou mudança. É usada para identificar os tempos requeridos para que ações adequadas sejam tomadas.

IV. É a mais alta categoria para um incidente, quando ocorre resulta em interrupção significativa do negócio.

A associação dos aspectos (ou critérios) com a sua função está corretamente expressa em:

Sobre gerenciamento de riscos, considere:

I. As organizações percebem os riscos somente quando eles estão relacionados a ameaças ao sucesso do projeto e nunca os veem como oportunidades para aumentar as chances de sucesso do projeto. É possível aceitar os riscos que constituem ameaças ao projeto se eles forem equivalentes à premiação que pode ser obtida ao se assumir esses riscos.

II. As atitudes em relação aos riscos devem ser explicitadas sempre que possível. Uma abordagem consistente do risco que atenda aos requisitos da organização deve ser desenvolvida para cada projeto, e a comunicação do risco e o seu tratamento devem ser abertos e transparentes.

III. As respostas a riscos refletem o equilíbrio entre enfrentar riscos e evitar riscos considerados por uma organização. Para ser bem-sucedida, a organização deve estar comprometida com uma abordagem de gerenciamento de riscos pró-ativa e consistente durante todo o projeto.

IV. Os riscos que constituem oportunidades, como a aceleração do trabalho que pode ser obtida através da designação de pessoal adicional, podem ser enfrentados em benefício dos objetivos do projeto.

Está correto o que se afirma em

No PMBoK, os processos de gerenciamento da qualidade do projeto incluem todas as atividades da organização executora que determinam as responsabilidades, os objetivos e as políticas de qualidade, de modo que o projeto atenda às necessidades que motivaram sua realização. Os processos de gerenciamento da qualidade do projeto incluem planejar a qualidade e realizar

O gerenciamento do escopo do projeto, de acordo com o PMBoK, inclui os processos necessários para garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e somente ele, para terminar o projeto com sucesso. O gerenciamento do escopo do projeto é dividido em 5 processos. Em relação a este assunto é correto afirmar que