Leve em conta a Matriz a seguir.

DUTRA, J. S. Gestão do Desenvolvimento e da Carreira por Competência. In: DUTRA, J.S. (org.). Gestão por Competências: Um Modelo Avançado para o Gerenciamento de Pessoas. São Paulo: Gente, 2001. p. 65. Adaptado.

Nesse contexto, considerando-se um trabalhador que supera os requisitos de acesso ao cargo por possuir a formação, os anos de experiência e o conhecimento das operações, mas não atende às atribuições e às responsabilidades necessárias, o plano de desenvolvimento delineado para esse trabalhador deve incluir

Em uma reunião de feedback com seu gestor, um trabalhador mostrou-se desmotivado com seu trabalho. Ele pontuou que, embora estivesse satisfeito com a sua remuneração, com um salário considerado satisfatório e com boa avaliação do pacote de benefícios provido pela empresa, sentia-se pouco satisfeito com as recentes mudanças técnicas na sua atividade, acarretadas pela implementação de uma nova plataforma de gestão de dados no seu setor. Após a reunião com o trabalhador, o gestor recorreu à área de gestão de pessoas para planejar ações de atuação sobre o caso.

Ao considerar os fatores pontuados pelo trabalhador, em que há evidente satisfação em relação a um fator higiênico e pouca satisfação em relação a um fator motivacional, a medida recomendada pela área de gestão de pessoas ao gestor é a(o)

Estudos apontam que a adoção da medida de comprometimento organizacional, como se estudava no século XX, não é mais válida e adequada ao novo cenário das relações de trabalho no século XXI.

O problema da adoção dessa medida na atualidade das relações de trabalho é explicada pela(s)

Em uma empresa, a psicóloga organizacional e do trabalho foi consultada para orientar um processo de reabilitação de um empregado. O caso exige a análise em conjunto com os médicos que acompanham o trabalhador.

Nesse caso, no relacionamento com profissionais que não são psicólogos, a psicóloga deve

A reestruturação produtiva do final do século XX transformou o mundo do trabalho e exigiu a adoção da estratégia como parte fundamental da gestão de pessoas nas organizações. Nesse sentido, modelos estratégicos de gestão de pessoas passaram a fazer parte da atuação do psicólogo organizacional e do trabalho, inserido na gestão de pessoas.

A adoção da estratégia em gestão de pessoas demandou desse psicólogo uma atuação voltada

Com o crescimento da utilização de conceitos de gerenciamento de projetos por parte das organizações, diversos mitos sobre o tema foram superados e substituídos por conceitos mais modernos e dinâmicos.

Nesse sentido, o gerenciamento de projetos

O sucesso de um projeto depende em grande parte da habilidade gerencial em controlar os custos.

Assim sendo, para manter o controle de custos de um projeto, um gerente estruturou e implementou um sistema de controle que favorecesse quatro funções básicas:

O gerente de uma grande empresa utilizou os diagramas de poder/interesse e poder/previsibilidade para realizar a categorização e o mapeamento das partes interessadas de um projeto.

Com base nesses diagramas, esse funcionário

Em um processo clássico de planejamento estratégico, o primeiro passo para a definição de estratégias é definir o negócio em que a organização atua. Por exemplo, uma empresa que atua na área de engenharia civil deve determinar se atuará na construção de novos edifícios ou na reforma de condomínios, ou se atuará apenas elaborando projetos e cálculos para outros construírem. Cada um desses negócios oferece benefícios distintos e atende a segmentos e perfis de clientes diferentes, por envolver um conjunto variado de competências, atividades, processos e objetivos a implementar e controlar o desempenho.

Durante o processo clássico de planejamento, visando à definição do negócio, a pergunta que deve ser respondida é:

Uma consultoria norte-americana de estratégia organizacional fez um estudo visando a comparar os operadores do mercado nacional de varejo em função da relação preço-qualidade (dimensão vertical) e disponibilidade de lojas físicas (dimensão horizontal), de forma a colaborar na análise da mudança nos posicionamentos dos clusters e de uma futura projeção de cenários para identificar espaços a serem ocupados por seu contratante. A Figura a seguir representa o posicionamento desde o alto preço-qualidade das lojas E1, E2 e E3, até as lojas de departamento como E11, como a maior distância e diferença quanto à quantidade de lojas físicas, tendo um conjunto de concorrentes espalhados nas dimensões intermediárias (com diferenças verticais e horizontais).

A ferramenta de análise da estratégia organizacional é denominada