Leia a reportagem extraída da revista Exame para responder a questão abaixo.

Porto Alegre mostra que funcionário público pode

— aliás, deve — perseguir metas e ser

recompensado quando consegue atingi-las

(02/10/2008)

EXAME. Em junho deste ano, 15 funcionários da prefeitura de Porto Alegre passaram duas semanas nos Estados Unidos. Não, esta não é mais uma daquelas histórias escandalosas de servidores públicos que fazem turismo à custa do contribuinte. Nesse caso, servidores, todos concursados, participaram de um treinamento na escola de negócios da Universidade George Washington, na capital americana, uma referência mundial na área de gestão pública. Durante o curso, os alunos assistiram a quase uma dezena de palestras sobre questões como o impacto da globalização no setor público e o funcionamento de parcerias público-privadas. Também visitaram várias instituições, entre elas o Banco Interamericano de Desenvolvimento e o Banco Mundial, onde aprenderam como esses organismos funcionam e o tipo de financiamento que oferecem a governos de todo o mundo. A experiência teve um sabor especial para os participantes: o do reconhecimento, algo raríssimo no ambiente do funcionalismo. “Sou concursada há 19 anos e nunca tinha feito um curso fora do país”, afirma Viviane Maria Loss, pedagoga de 44 anos e primeira colocada na seleção dos funcionários premiados com a viagem a Washington. “Além do aprendizado, não dá para negar o orgulho de sermos reconhecidos pelo nosso trabalho.”

A experiência da prefeitura de Porto Alegre merece destaque justamente por se basear no conceito de meritocracia. Viviane e os outros 14 servidores que participaram do curso nos Estados Unidos formam uma espécie de tropa de elite da capital gaúcha. Eles foram os primeiros colocados entre 131 inscritos no Sistema de Reconhecimento e Capacitação, competição criada pela prefeitura no início do ano com o objetivo de capacitar funcionários com cargo de chefia. Os que tiveram melhor avaliação foram premiados com o curso de duas semanas em Washington, e os 20 seguintes foram a Brasília para participar de um congresso de três dias sobre gestão pública.

De fato, o grupo passou por uma maratona de provas. Os 131 foram avaliados em três fases. Primeiro, pelo desempenho obtido em um curso de gestão de projetos elaborado pela prefeitura em parceria com entidades e escolas do setor privado: o Movimento Brasil Competitivo, o Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade e a Escola Superior de Propaganda e Marketing. A avaliação também considerou o desempenho das áreas em que cada um trabalha. Por fim, todos foram entrevistados por auditores de consultorias privadas especializadas em gestão. Nessa fase, os auditores testaram não apenas se os funcionários tinham conhecimentos de gestão, mas também se os aplicavam no dia-a-dia. “Um dos grandes méritos desse sistema de avaliação foi a transparência em todas as fases do processo”, afirma Luiz Pierry, presidente do Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade. A maneira de aumentar a transparência foi encontrada na parceria com as três entidades independentes, que participaram desde a definição de quem poderia entrar na competição até a forma de dar nota aos concorrentes. Uma das regras estabelecidas foi que só profissionais concursados pudessem participar. “O objetivo é que o conhecimento adquirido nos treinamentos permaneça na prefeitura, o que não aconteceria se profissionais comissionados participassem, pois eles vão embora quando o prefeito muda”, diz Pierry.

O Sistema de Reconhecimento e Capacitação de Porto Alegre faz parte de um programa mais amplo, que começou a ser implantado em 2005, de modernização da administração municipal. A descrição das transformações e a maneira como elas foram realizadas até agora são, no mínimo, surpreendentes. “Pelo menos os conceitos e as tecnologias de gestão estão afinados com o que há de melhor nas empresas privadas”, diz Carlos Arruda, professor da escola de negócios Fundação Dom Cabral, de Belo Horizonte. O primeiro passo das mudanças foi a definição de três grandes objetivos para nortear os quatro anos de mandato do atual prefeito José Fogaça. São eles: garantir o equilíbrio das contas públicas, promover a inclusão social e fazer isso tudo buscando a sustentabilidade ambiental. A partir daí, foram estabelecidos 21 programas estratégicos como meio de alcançar os objetivos — todos geridos por funcionários de carreira. Esses 21 programas, por sua vez, desdobraramse em mais de 470 ações de trabalho, atreladas a metas e indicadores. Em suma, foi criado um mapa estratégico, implantado por meio do que se chama Balanced Scorecard, metodologia de gestão de estratégia elaborada pelos americanos David Norton e Robert Kaplan e utilizada por muitas das maiores empresas globais.

A adoção do sistema de mapa estratégico pela prefeitura tem um valor adicional: o aumento da transparência que essa metodologia de trabalho exige. Um dos elementos-chave é a divulgação do mapa para que ele possa ser acompanhado por todos os envolvidos no trabalho — no caso de Porto Alegre, o mapa está publicado no portal da prefeitura na internet, aberto a qualquer pessoa. As avaliações regulares, também obrigatórias, são fundamentais para a elevação da transparência. A evolução do mapa estratégico é acompanhada mensalmente, com notas dos resultados de cada programa. Fora isso, a cada três meses os gerentes dos projetos e os secretários municipais prestam contas ao prefeito, às instituições e aos empresários que participaram da elaboração e do financiamento do novo modelo de gestão. “Com esse tipo de exposição, não dá para um secretário não se envolver com o batente e ficar apenas fazendo política”, afirma Pierry.

Entre os resultados mais visíveis da mudança administrativa está a virada das contas de Porto Alegre, que saiu de um déficit de 81 milhões de reais em 2004 e mantém superávit financeiro há três anos, sem aumentar impostos. Com isso, a prefeitura se habilitou a pedir empréstimos estrangeiros, como um financiamento de 83 milhões de dólares do Banco Interamericano de Desenvolvimento, destinado a ampliar o tratamento de esgoto na cidade. “Nesse caso, o eixo financeiro tornou possível a melhoria ambiental e de qualidade de vida”, diz Clóvis Magalhães, secretário de gestão e acompanhamento estratégico.

Dentre as etapas de um Planejamento Estratégico, assinale a alternativa que correspondente à utilização da metodologia Balanced Scorecard na gestão pública de Porto Alegre:

A Companhia Maré Mansa projetou as vendas a serem realizadas no segundo trimestre de 2009 (abril, maio e junho) conforme se observa abaixo:

ABRIL MAIO JUNHO

R$30.000 R$40.000 R$50.000

Considerando que ela sempre realiza suas vendas 50% à vista, 25%, em 30 dias, e 25%, em 60 dias, e que pretende continuar adotando essa política, determine qual o saldo do “contas a receber” no final de junho/2009, sabendo que no final de março/2009 o saldo desta conta era de R$10.000.