O desenvolvimento organizacional (DO) engloba uma série de intervenções de mudança planejada que buscam melhorar a eficácia organizacional e aumentar o bem-estar dos funcionários.

ROBBINS, Stephen; JUDGE, Timothy; SOBRAL,

Felipe. Comportamento Organizacional. Pearson Prentice Hall, 2010, cap. 18, p. 574.

Sobre o DO, tem-se que

Todos os empregados e administradores querem um ambiente de trabalho saudável e seguro, e, para tal, a organização deve gerenciar a relação ideal entre a eliminação dos riscos do ambiente de trabalho e os custos envolvidos. Sobre o tema higiene e segurança do trabalho, verifica-se que

A literatura organizacional tem enfatizado a existência de um nível ótimo de conflito para qualquer situação. Nesse sentido, a gestão de conflito considera que:

Segundo consta na home page da CMB, “A CMB considera no seu planejamento a necessidade de crescer com sustentabilidade, fato que fica perfeitamente evidenciado em suas Diretrizes e Ações Ambientais”.

Nesse sentido, crescimento sustentável significa

No livro Comportamento organizacional, Stephen Robbins afirma: “Programas de reconhecimento de funcionários podem ser de diferentes formatos. Eles vão desde um ‘muito obrigado’ espontâneo e em particular até programas formais explícitos, nos quais tipos específicos de comportamento são encorajados, e os procedimentos para a conquista do reconhecimento são identificados claramente.” Nesse sentido, os programas de reconhecimento

Na home page da CMB, encontra-se o seguinte trecho: “A Política da Qualidade da Casa da Moeda tem como foco principal a satisfação de seus clientes e estabelece compromissos permanentes com a competitividade, a qualidade e a excelência de seus produtos e serviços. Além disso, capacitação e valorização de seus colaboradores são, também, requisitos para o seu desenvolvimento.” Nesse sentido, um programa de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) tem como objetivo

Maria, como chefe de Recursos Humanos de sua empresa, sabe que situações de incongruências de status podem gerar conflitos e ansiedades no local de trabalho. Para evitar situações de incongruências de status, ela decide o seguinte:

Para gerenciar a capacidade e a responsabilidade social da empresa, a organização precisa interagir com seus diferentes públicos interessados, os stakeholders, ou seja, pessoas, grupos de pessoas ou organizações que, de alguma maneira, possam influenciar ou ser influenciados pelas ações da organização. A gestão dos stakeholders considera os principais interessados e as questões específicas relevantes para cada um deles: a empresa, os funcionários, os acionistas, os clientes, os fornecedores e as entidades públicas. Nesse contexto, constata-se que a gestão das(os)

Joana trabalhava no departamento X, quando houve fusão com o departamento Y. Na nova estrutura organizacional, o seu novo chefe não escuta suas opiniões e só a cumprimenta quando os outros colegas estão por perto. Essa atitude passou a afetar o trabalho de Joana, tornando difícil sua permanência no departamento. Nesse caso, observa-se um conflito

A maneira pela qual as empresas respondem ao debate sobre responsabilidade social corporativa (CSR1) é chamada de capacidade de resposta social da empresa (CRS2). Enquanto a CSR1 se refere a princípios, filosofias e crenças, a CRS2 se refere a processos que as empresas seguem e às suas ações. Nesse contexto, constata-se que