Quem lida com gestão de pessoas pode até não saber o que significam, literalmente, soft skills e hard skills, mas, certamente, vê seus impactos diariamente. Em uma indústria, onde diferentes colaboradores interagem entre si, é fácil perceber aqueles que têm total aptidão para as tarefas técnicas e quem se sai melhor nas relações interpessoais. Reconhecer essas potencialidades é uma das funções mais importantes para líderes e gestores atualmente.

Há um tempo, recrutar novos colaboradores resumia-se a um processo minucioso de análise curricular. Eram avaliadas a formação, a experiência na função e outras capacidades técnicas, como cursos complementares. É claro que essa ainda é uma ótima ferramenta de seleção; entretanto, essas competências técnicas, denominadas hard skills, agora dividem espaço com outras, relacionadas ao comportamento: as chamadas soft skills.

A diferença entre esses dois conceitos foi bem definida pela chefe de marketing Susan Vitale: “hard skills é o que você faz; soft skills é como você faz”. Isso significa que essas competências não são excludentes, mas, sim, complementares. A chegada da indústria 4.0 potencializou a busca pelo equilíbrio entre elas, o que deu destaque às habilidades antes negligenciadas pelos recrutadores.

A chamada manufatura avançada modificou a tecnologia a que estávamos habituados. Agora, as máquinas podem interligar setores, tomar decisões baseadas em relatórios, como no caso dos sensores de irrigação do agronegócio, e digitalizar os processos da indústria. Seria natural, então, que as habilidades técnicas estivessem cada vez mais em voga; o que ocorre, no entanto, é que, com tanta tecnologia, as competências comportamentais é que ganharam mais destaque. Afinal, como a intervenção nas máquinas já não é mais tão necessária por conta das automações, é preciso que os colaboradores ofereçam aquilo que jamais será substituído pelas inovações. Criatividade, bom relacionamento interpessoal, autogestão e inteligência emocional são alguns exemplos disso.

Para muitos gestores, encontrar tais características tem-se mostrado uma grande dificuldade na hora de realizar a seleção ou avaliação dos colaboradores. Diferentemente das competências técnicas — as hard skills —, que são facilmente mensuráveis, as competências comportamentais — as soft skills — exigem mais atenção e observação pelas lideranças.

Hoje, em uma planta industrial, os setores já não trabalham mais de forma isolada. Eles estão interligados e devem atuar em consonância com os objetivos organizacionais. Justamente por isso, é imprescindível que as soft skills de todos sejam desenvolvidas, independentemente do nível hierárquico.

É claro que nada, nunca, substituirá a boa e tradicional análise curricular. Todavia, a gestão de pessoas em um mundo 4.0 não pode se ater apenas a isso, mesmo porque, especialmente em grandes empresas, há a ideia de que as hard skills podem ser desenvolvidas após a contratação.

Internet: <inovacaoindustrial.com.br> (com adaptações).

Quem lida com gestão de pessoas pode até não saber o que significam, literalmente, soft skills e hard skills, mas, certamente, vê seus impactos diariamente. Em uma indústria, onde diferentes colaboradores interagem entre si, é fácil perceber aqueles que têm total aptidão para as tarefas técnicas e quem se sai melhor nas relações interpessoais. Reconhecer essas potencialidades é uma das funções mais importantes para líderes e gestores atualmente.

Há um tempo, recrutar novos colaboradores resumia-se a um processo minucioso de análise curricular. Eram avaliadas a formação, a experiência na função e outras capacidades técnicas, como cursos complementares. É claro que essa ainda é uma ótima ferramenta de seleção; entretanto, essas competências técnicas, denominadas hard skills, agora dividem espaço com outras, relacionadas ao comportamento: as chamadas soft skills.

A diferença entre esses dois conceitos foi bem definida pela chefe de marketing Susan Vitale: “hard skills é o que você faz; soft skills é como você faz”. Isso significa que essas competências não são excludentes, mas, sim, complementares. A chegada da indústria 4.0 potencializou a busca pelo equilíbrio entre elas, o que deu destaque às habilidades antes negligenciadas pelos recrutadores.

A chamada manufatura avançada modificou a tecnologia a que estávamos habituados. Agora, as máquinas podem interligar setores, tomar decisões baseadas em relatórios, como no caso dos sensores de irrigação do agronegócio, e digitalizar os processos da indústria. Seria natural, então, que as habilidades técnicas estivessem cada vez mais em voga; o que ocorre, no entanto, é que, com tanta tecnologia, as competências comportamentais é que ganharam mais destaque. Afinal, como a intervenção nas máquinas já não é mais tão necessária por conta das automações, é preciso que os colaboradores ofereçam aquilo que jamais será substituído pelas inovações. Criatividade, bom relacionamento interpessoal, autogestão e inteligência emocional são alguns exemplos disso.

Para muitos gestores, encontrar tais características tem-se mostrado uma grande dificuldade na hora de realizar a seleção ou avaliação dos colaboradores. Diferentemente das competências técnicas — as hard skills —, que são facilmente mensuráveis, as competências comportamentais — as soft skills — exigem mais atenção e observação pelas lideranças.

Hoje, em uma planta industrial, os setores já não trabalham mais de forma isolada. Eles estão interligados e devem atuar em consonância com os objetivos organizacionais. Justamente por isso, é imprescindível que as soft skills de todos sejam desenvolvidas, independentemente do nível hierárquico.

É claro que nada, nunca, substituirá a boa e tradicional análise curricular. Todavia, a gestão de pessoas em um mundo 4.0 não pode se ater apenas a isso, mesmo porque, especialmente em grandes empresas, há a ideia de que as hard skills podem ser desenvolvidas após a contratação.

Internet: <inovacaoindustrial.com.br> (com adaptações).

Quem lida com gestão de pessoas pode até não saber o que significam, literalmente, soft skills e hard skills, mas, certamente, vê seus impactos diariamente. Em uma indústria, onde diferentes colaboradores interagem entre si, é fácil perceber aqueles que têm total aptidão para as tarefas técnicas e quem se sai melhor nas relações interpessoais. Reconhecer essas potencialidades é uma das funções mais importantes para líderes e gestores atualmente.

Há um tempo, recrutar novos colaboradores resumia-se a um processo minucioso de análise curricular. Eram avaliadas a formação, a experiência na função e outras capacidades técnicas, como cursos complementares. É claro que essa ainda é uma ótima ferramenta de seleção; entretanto, essas competências técnicas, denominadas hard skills, agora dividem espaço com outras, relacionadas ao comportamento: as chamadas soft skills.

A diferença entre esses dois conceitos foi bem definida pela chefe de marketing Susan Vitale: “hard skills é o que você faz; soft skills é como você faz”. Isso significa que essas competências não são excludentes, mas, sim, complementares. A chegada da indústria 4.0 potencializou a busca pelo equilíbrio entre elas, o que deu destaque às habilidades antes negligenciadas pelos recrutadores.

A chamada manufatura avançada modificou a tecnologia a que estávamos habituados. Agora, as máquinas podem interligar setores, tomar decisões baseadas em relatórios, como no caso dos sensores de irrigação do agronegócio, e digitalizar os processos da indústria. Seria natural, então, que as habilidades técnicas estivessem cada vez mais em voga; o que ocorre, no entanto, é que, com tanta tecnologia, as competências comportamentais é que ganharam mais destaque. Afinal, como a intervenção nas máquinas já não é mais tão necessária por conta das automações, é preciso que os colaboradores ofereçam aquilo que jamais será substituído pelas inovações. Criatividade, bom relacionamento interpessoal, autogestão e inteligência emocional são alguns exemplos disso.

Para muitos gestores, encontrar tais características tem-se mostrado uma grande dificuldade na hora de realizar a seleção ou avaliação dos colaboradores. Diferentemente das competências técnicas — as hard skills —, que são facilmente mensuráveis, as competências comportamentais — as soft skills — exigem mais atenção e observação pelas lideranças.

Hoje, em uma planta industrial, os setores já não trabalham mais de forma isolada. Eles estão interligados e devem atuar em consonância com os objetivos organizacionais. Justamente por isso, é imprescindível que as soft skills de todos sejam desenvolvidas, independentemente do nível hierárquico.

É claro que nada, nunca, substituirá a boa e tradicional análise curricular. Todavia, a gestão de pessoas em um mundo 4.0 não pode se ater apenas a isso, mesmo porque, especialmente em grandes empresas, há a ideia de que as hard skills podem ser desenvolvidas após a contratação.

Internet: <inovacaoindustrial.com.br> (com adaptações).

Quem lida com gestão de pessoas pode até não saber o que significam^E), literalmente, soft skills e hard skills, mas, certamente, vê seus impactos diariamente. Em uma indústria, onde diferentes colaboradores interagem entre si, é fácil perceber aqueles que têm total aptidão para as tarefas técnicas e quem se sai melhor nas relações interpessoais. Reconhecer essas potencialidades é uma das funções mais importantes para líderes e gestores atualmente.

Há um tempo, recrutar novos colaboradores resumia-se a um processo minucioso de análise curricular. Eram avaliadas a formação, a experiência na função e outras capacidades técnicas, como cursos complementares. É claro que essa ainda é uma ótima ferramenta de seleção; entretanto, essas competências técnicas, denominadas hard skills, agora dividem espaço com outras, relacionadas ao comportamento: as chamadas soft skills.

A diferença entre esses dois conceitos foi bem definida pela chefe de marketing Susan Vitale: “hard skills é o que você faz; soft skills é como você faz”. Isso significa que essas competências não são excludentes, mas, sim, complementares. A chegada da indústria 4.0 potencializou a busca pelo equilíbrio entre elas^A), o que deu destaque às habilidades antes negligenciadas pelos recrutadores.

A chamada manufatura avançada modificou a tecnologia a que estávamos habituados. Agora, as máquinas podem interligar setores, tomar decisões baseadas em relatórios, como no caso dos sensores de irrigação do agronegócio, e digitalizar os processos da indústria. Seria natural, então, que as habilidades técnicas estivessem cada vez mais em voga; o que ocorre, no entanto, é que, com tanta tecnologia, as competências comportamentais é que ganharam mais destaque. Afinal, como a intervenção nas máquinas já não é mais tão necessária por conta das automações, é preciso que os colaboradores ofereçam aquilo que jamais será substituído pelas inovações. Criatividade, bom relacionamento interpessoal, autogestão e inteligência emocional são alguns exemplos disso.

Para muitos gestores, encontrar tais características tem-se mostrado uma grande dificuldade na hora de realizar a seleção ou avaliação dos colaboradores. Diferentemente das competências técnicas — as hard skills —, que são facilmente mensuráveis^B), as competências comportamentais — as soft skills — exigem mais atenção e observação pelas lideranças.

Hoje, em uma planta industrial, os setores já não trabalham mais de forma isolada. Eles estão interligados e devem atuar em consonância com os objetivos organizacionais. Justamente por isso, é imprescindível que as soft skills de todos sejam desenvolvidas, independentemente do nível hierárquico.

É claro que nada, nunca^D), substituirá a boa e tradicional análise curricular. Todavia, a gestão de pessoas em um mundo 4.0 não pode se ater apenas a isso, mesmo porque, especialmente em grandes empresas^C), há a ideia de que as hard skills podem ser desenvolvidas após a contratação.

Internet: <inovacaoindustrial.com.br> (com adaptações).

Quem lida com gestão de pessoas pode até não saber o que significam, literalmente, soft skills e hard skills, mas, certamente, vê seus impactos diariamente. Em uma indústria, onde diferentes colaboradores interagem entre si, é fácil perceber aqueles que têm total aptidão para as tarefas técnicas e quem se sai melhor nas relações interpessoais. Reconhecer essas potencialidades é uma das funções mais importantes para líderes e gestores atualmente.

Há um tempo, recrutar novos colaboradores resumia-se a um processo minucioso de análise curricular. Eram avaliadas a formação, a experiência na função e outras capacidades técnicas, como cursos complementares. É claro que essa ainda é uma ótima ferramenta de seleção; entretanto, essas competências técnicas, denominadas hard skills, agora dividem espaço com outras, relacionadas ao comportamento: as chamadas soft skills.

A diferença entre esses dois conceitos foi bem definida pela chefe de marketing Susan Vitale: “hard skills é o que você faz; soft skills é como você faz”. Isso significa que essas competências não são excludentes, mas, sim, complementares. A chegada da indústria 4.0 potencializou a busca pelo equilíbrio entre elas, o que deu destaque às habilidades antes negligenciadas pelos recrutadores.

A chamada manufatura avançada modificou a tecnologia a que estávamos habituados. Agora, as máquinas podem interligar setores, tomar decisões baseadas em relatórios, como no caso dos sensores de irrigação do agronegócio, e digitalizar os processos da indústria. Seria natural, então, que as habilidades técnicas estivessem cada vez mais em voga; o que ocorre, no entanto, é que, com tanta tecnologia, as competências comportamentais é que ganharam mais destaque. Afinal, como a intervenção nas máquinas já não é mais tão necessária por conta das automações, é preciso que os colaboradores ofereçam aquilo que jamais será substituído pelas inovações. Criatividade, bom relacionamento interpessoal, autogestão e inteligência emocional são alguns exemplos disso.

Para muitos gestores, encontrar tais características tem-se mostrado uma grande dificuldade na hora de realizar a seleção ou avaliação dos colaboradores. Diferentemente das competências técnicas — as hard skills —, que são facilmente mensuráveis, as competências comportamentais — as soft skills — exigem mais atenção e observação pelas lideranças.

Hoje, em uma planta industrial, os setores já não trabalham mais de forma isolada. Eles estão interligados e devem atuar em consonância com os objetivos organizacionaisA). Justamente por isso, é imprescindível que as soft skills de todos^C) sejam desenvolvidas, independentemente do nível hierárquico^D).

É claro que nada, nunca, substituirá a boa e tradicional análise curricular^B). Todavia, a gestão de pessoas^E) em um mundo 4.0 não pode se ater apenas a isso, mesmo porque, especialmente em grandes empresas, há a ideia de que as hard skills podem ser desenvolvidas após a contratação.

Internet: <inovacaoindustrial.com.br> (com adaptações).

Quem lida com gestão de pessoas pode até não saber o que significam, literalmente, soft skills e hard skills, mas, certamente, vê seus impactos diariamente. Em uma indústria, onde diferentes colaboradores interagem entre si, é fácil perceber aqueles que têm total aptidão para as tarefas técnicas e quem se sai melhor nas relações interpessoais. Reconhecer essas potencialidades é uma das funções mais importantes para líderes e gestores atualmente.

Há um tempo, recrutar novos colaboradores resumia-se a um processo minucioso de análise curricular. Eram avaliadas a formação, a experiência na função e outras capacidades técnicas, como cursos complementares. É claro que essa ainda é uma ótima ferramenta de seleção; entretanto, essas competências técnicas, denominadas hard skills, agora dividem espaço com outras, relacionadas ao comportamento: as chamadas soft skills.

A diferença entre esses dois conceitos foi bem definida pela chefe de marketing Susan Vitale: “hard skills é o que você faz; soft skills é como você faz”. Isso significa que essas competências não são excludentes, mas, sim, complementares. A chegada da indústria 4.0 potencializou a busca pelo equilíbrio entre elas, o que deu destaque às habilidades antes negligenciadas pelos recrutadores.

A chamada manufatura avançada modificou a tecnologia a que estávamos habituados. Agora, as máquinas podem interligar setores, tomar decisões baseadas em relatórios, como no caso dos sensores de irrigação do agronegócio, e digitalizar os processos da indústria. Seria natural, então, que as habilidades técnicas estivessem cada vez mais em voga; o que ocorre, no entanto, é que, com tanta tecnologia, as competências comportamentais é que ganharam mais destaque. Afinal, como a intervenção nas máquinas já não é mais tão necessária por conta das automações, é preciso que os colaboradores ofereçam aquilo que jamais será substituído pelas inovações. Criatividade, bom relacionamento interpessoal, autogestão e inteligência emocional são alguns exemplos disso.

Para muitos gestores, encontrar tais características tem-se mostrado uma grande dificuldade na hora de realizar a seleção ou avaliação dos colaboradores. Diferentemente das competências técnicas — as hard skills —, que são facilmente mensuráveis, as competências comportamentais — as soft skills — exigem mais atenção e observação pelas lideranças.

Hoje, em uma planta industrial, os setores já não trabalham mais de forma isolada. Eles estão interligados e devem atuar em consonância com os objetivos organizacionais. Justamente por isso, é imprescindível que as soft skills de todos sejam desenvolvidas, independentemente do nível hierárquico.

É claro que nada, nunca, substituirá a boa e tradicional análise curricular. Todavia, a gestão de pessoas em um mundo 4.0 não pode se ater apenas a isso, mesmo porque, especialmente em grandes empresas, há a ideia de que as hard skills podem ser desenvolvidas após a contratação.

Internet: <inovacaoindustrial.com.br> (com adaptações).

Quem lida com gestão de pessoas pode até não saber o que significam, literalmente, soft skills e hard skills, mas, certamente, vê seus impactos diariamente. Em uma indústria, onde diferentes colaboradores interagem entre si, é fácil perceber aqueles que têm total aptidão para as tarefas técnicas e quem se sai melhor nas relações interpessoais. Reconhecer essas potencialidades é uma das funções mais importantes para líderes e gestores atualmente.

Há um tempo, recrutar novos colaboradores resumia-se a um processo minucioso de análise curricular. Eram avaliadas a formação, a experiência na função e outras capacidades técnicas, como cursos complementares. É claro que essa ainda é uma ótima ferramenta de seleção; entretanto, essas competências técnicas, denominadas hard skills, agora dividem espaço com outras, relacionadas ao comportamento: as chamadas soft skills.

A diferença entre esses dois conceitos foi bem definida pela chefe de marketing Susan Vitale: “hard skills é o que você faz; soft skills é como você faz”. Isso significa que essas competências não são excludentes, mas, sim, complementares. A chegada da indústria 4.0 potencializou a busca pelo equilíbrio entre elas, o que deu destaque às habilidades antes negligenciadas pelos recrutadores.

A chamada manufatura avançada modificou a tecnologia a que estávamos habituados. Agora, as máquinas podem interligar setores, tomar decisões baseadas em relatórios, como no caso dos sensores de irrigação do agronegócio, e digitalizar os processos da indústria. Seria natural, então, que as habilidades técnicas estivessem cada vez mais em voga; o que ocorre, no entanto, é que, com tanta tecnologia, as competências comportamentais é que ganharam mais destaque. Afinal, como a intervenção nas máquinas já não é mais tão necessária por conta das automações, é preciso que os colaboradores ofereçam aquilo que jamais será substituído pelas inovações. Criatividade, bom relacionamento interpessoal, autogestão e inteligência emocional são alguns exemplos disso.

Para muitos gestores, encontrar tais características tem-se mostrado uma grande dificuldade na hora de realizar a seleção ou avaliação dos colaboradores. Diferentemente das competências técnicas — as hard skills —, que são facilmente mensuráveis, as competências comportamentais — as soft skills — exigem mais atenção e observação pelas lideranças.

Hoje, em uma planta industrial, os setores já não trabalham mais de forma isolada. Eles estão interligados e devem atuar em consonância com os objetivos organizacionais. Justamente por isso, é imprescindível que as soft skills de todos sejam desenvolvidas, independentemente do nível hierárquico.

É claro que nada, nunca, substituirá a boa e tradicional análise curricular. Todavia, a gestão de pessoas em um mundo 4.0 não pode se ater apenas a isso, mesmo porque, especialmente em grandes empresas, há a ideia de que as hard skills podem ser desenvolvidas após a contratação.

Internet: <inovacaoindustrial.com.br> (com adaptações).

Quem lida com gestão de pessoas pode até não saber o que significam, literalmente, soft skills e hard skills, mas, certamente, vê seus impactos diariamente. Em uma indústria, onde diferentes colaboradores interagem entre si, é fácil perceber aqueles que têm total aptidão para as tarefas técnicas e quem se sai melhor nas relações interpessoais. Reconhecer essas potencialidades é uma das funções mais importantes para líderes e gestores atualmente.

Há um tempo, recrutar novos colaboradores resumia-se a um processo minucioso de análise curricular. Eram avaliadas a formação, a experiência na função e outras capacidades técnicas, como cursos complementares. É claro que essa ainda é uma ótima ferramenta de seleção; entretanto, essas competências técnicas, denominadas hard skills, agora dividem espaço com outras, relacionadas ao comportamento: as chamadas soft skills.

A diferença entre esses dois conceitos foi bem definida pela chefe de marketing Susan Vitale: “hard skills é o que você faz; soft skills é como você faz”. Isso significa que essas competências não são excludentes, mas, sim, complementares. A chegada da indústria 4.0 potencializou a busca pelo equilíbrio entre elas, o que deu destaque às habilidades antes negligenciadas pelos recrutadores.

A chamada manufatura avançada modificou a tecnologia a que estávamos habituados. Agora, as máquinas podem interligar setores, tomar decisões baseadas em relatórios, como no caso dos sensores de irrigação do agronegócio, e digitalizar os processos da indústria. Seria natural, então, que as habilidades técnicas estivessem cada vez mais em voga; o que ocorre, no entanto, é que, com tanta tecnologia, as competências comportamentais é que ganharam mais destaque. Afinal, como a intervenção nas máquinas já não é mais tão necessária por conta das automações, é preciso que os colaboradores ofereçam aquilo que jamais será substituído pelas inovações. Criatividade, bom relacionamento interpessoal, autogestão e inteligência emocional são alguns exemplos disso.

Para muitos gestores, encontrar tais características tem-se mostrado uma grande dificuldade na hora de realizar a seleção ou avaliação dos colaboradores. Diferentemente das competências técnicas — as hard skills —, que são facilmente mensuráveis, as competências comportamentais — as soft skills — exigem mais atenção e observação pelas lideranças.

Hoje, em uma planta industrial, os setores já não trabalham mais de forma isolada. Eles estão interligados e devem atuar em consonância com os objetivos organizacionais. Justamente por isso, é imprescindível que as soft skills de todos sejam desenvolvidas, independentemente do nível hierárquico.

É claro que nada, nunca, substituirá a boa e tradicional análise curricular. Todavia, a gestão de pessoas em um mundo 4.0 não pode se ater apenas a isso, mesmo porque, especialmente em grandes empresas, há a ideia de que as hard skills podem ser desenvolvidas após a contratação.

Internet: <inovacaoindustrial.com.br> (com adaptações).

Quem lida com gestão de pessoas pode até não saber o que significam, literalmente, soft skills e hard skills, mas, certamente, vê seus impactos diariamente. Em uma indústria, onde diferentes colaboradores interagem entre si, é fácil perceber aqueles que têm total aptidão para as tarefas técnicas e quem se sai melhor nas relações interpessoais. Reconhecer essas potencialidades é uma das funções mais importantes para líderes e gestores atualmente.

Há um tempo, recrutar novos colaboradores resumia-se a um processo minucioso de análise curricular. Eram avaliadas a formação, a experiência na função e outras capacidades técnicas, como cursos complementares. É claro que essa ainda é uma ótima ferramenta de seleção; entretanto, essas competências técnicas, denominadas hard skills, agora dividem espaço com outras, relacionadas ao comportamento: as chamadas soft skills.

A diferença entre esses dois conceitos foi bem definida pela chefe de marketing Susan Vitale: “hard skills é o que você faz; soft skills é como você faz”. Isso significa que essas competências não são excludentes, mas, sim, complementares. A chegada da indústria 4.0 potencializou a busca pelo equilíbrio entre elas, o que deu destaque às habilidades antes negligenciadas pelos recrutadores.

A chamada manufatura avançada modificou a tecnologia a que estávamos habituados. Agora, as máquinas podem interligar setores, tomar decisões baseadas em relatórios, como no caso dos sensores de irrigação do agronegócio, e digitalizar os processos da indústria. Seria natural, então, que as habilidades técnicas estivessem cada vez mais em voga; o que ocorre, no entanto, é que, com tanta tecnologia, as competências comportamentais é que ganharam mais destaque. Afinal, como a intervenção nas máquinas já não é mais tão necessária por conta das automações, é preciso que os colaboradores ofereçam aquilo que jamais será substituído pelas inovações. Criatividade, bom relacionamento interpessoal, autogestão e inteligência emocional são alguns exemplos disso.

Para muitos gestores, encontrar tais características tem-se mostrado uma grande dificuldade na hora de realizar a seleção ou avaliação dos colaboradores. Diferentemente das competências técnicas — as hard skills —, que são facilmente mensuráveis, as competências comportamentais — as soft skills — exigem mais atenção e observação pelas lideranças.

Hoje, em uma planta industrial, os setores já não trabalham mais de forma isolada. Eles estão interligados e devem atuar em consonância com os objetivos organizacionais. Justamente por isso, é imprescindível que as soft skills de todos sejam desenvolvidas, independentemente do nível hierárquico.

É claro que nada, nunca, substituirá a boa e tradicional análise curricular. Todavia, a gestão de pessoas em um mundo 4.0 não pode se ater apenas a isso, mesmo porque, especialmente em grandes empresas, há a ideia de que as hard skills podem ser desenvolvidas após a contratação.

Internet: <inovacaoindustrial.com.br> (com adaptações).