Com o objetivo de regular o ambiente corporativo e mitigar os efeitos negativos que emergiram das megafraudes e escândalos corporativos, o Congresso dos Estados Unidos aprovou em 2002 a Lei Sarbanes-Oxley (SOX), fundamentada em quatro pilares: conformidade legal, transparência, prestação responsável de contas e senso de justiça.

A técnica top-down é a mais indicada para a estimativa de custos do projeto, especialmente em conjunturas inflacionárias e de instabilidade econômica.

A linha de base , uma versão específica do cronograma do projeto, foi desenvolvida a partir da análise de rede do modelo de cronograma.

Objetivos são resultados quantificáveis utilizados para medir o sucesso do projeto e devem incluir seus custos e critérios de qualidade.

A capacidade dos stakeholders em influenciar as características finais do produto e do custo final do projeto é mais alta na fase inicial. O custo de mudanças geralmente aumenta conforme se desenvolve o projeto.

O preenchimento do campo não escopo visa a esclarecer o que não é objeto do projeto. Nesse campo, ficam claros a abrangência e os limites do projeto evitando, com isso, alimentar expectativas que não serão atendidas.

O escopo do projeto pode ser representado por meio de uma work breakdown structure (WBS), que é uma estrutura hierárquica e sintética dos pacotes de trabalho, em que a abordagem não analítica e sem detalhamentos de cada nível representa o escopo do trabalho a ser executado.

De acordo com guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos (PMBoK), os projetos são estruturados em cinco grupos de processos: iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento. Entre esses grupos, o que apresenta maior nível de incertezas e de não se atingir os resultados do projeto é a de iniciação.

Segundo Michael E. Porter, há cinco forças competitivas no ambiente de uma empresa: novos entrantes potenciais, poder de barganha dos compradores, poder de barganha dos fornecedores, ameaça dos produtos substitutos e rivalidade entre os concorrentes. Em face da margem competitiva dentro dessas cinco forças, Porter sugere três estratégias: diversificação, abertura de capitais e recolocação.

A estratégia de porta-fólio consiste na estruturação da organização em conjuntos de unidades de negócios e linhas de produtos que se combinam de uma forma lógica para conseguir sinergia e vantagens competitivas.