Uma grande empresa multinacional implementou um sistema de avaliação de desempenho, mas percebeu que, após dois anos de aplicação, os resultados obtidos não estavam sendo utilizados de forma eficaz na tomada de decisão. A principal falha identificada foi a falta de um vínculo claro entre os indicadores avaliados e os objetivos estratégicos da organização. Qual das seguintes ações deve ser adotada para corrigir essa falha e garantir que o sistema de avaliação gere impacto real na gestão organizacional?

Uma empresa estatal do setor de óleo e gás iniciou o processo de revisão de seu planejamento estratégico, com o objetivo de redefinir suas prioridades frente às mudanças do mercado global. Para isso, foi instituída uma equipe multidisciplinar que ficou encarregada de realizar a análise do ambiente interno, conforme as diretrizes metodológicas da ESG. Durante os levantamentos iniciais, identificou-se que a organização possui recursos logísticos robustos, alta capacidade de investimento, pessoal técnico qualificado em engenharia de reservatórios, mas apresenta fragilidade na gestão de conhecimento, alta rotatividade em cargos estratégicos e deficiências nos processos de inovação tecnológica.
Diante do exposto e com base na Metodologia de Planejamento Estratégico da Escola Superior de Guerra, como deve ser conduzida, de forma metodologicamente correta, a análise do ambiente interno da organização, considerando os seus recursos, capacidades e competências essenciais?

Em um cenário de transição energética global, o Brasil busca equilibrar o aproveitamento de seus recursos fósseis com o compromisso de reduzir as emissões de gases de efeito estufa. A descarbonização do setor de óleo e gás é uma das estratégias adotadas para alcançar esse objetivo. De acordo com o Relatório da Resolução CNPE nº 5/2022, medidas como a implementação de tecnologias de captura e armazenamento de carbono (CCUS), a redução do flaring e a melhoria na eficiência operacional são fundamentais para diminuir as emissões diretas (escopo 1) nas atividades de exploração e produção de petróleo e gás. Além disso, a integração de projetos de óleo e gás com fontes de energia de baixo carbono é apontada como uma oportunidade para acelerar a transição energética no país.?
Com base nesse contexto, qual das alternativas abaixo melhor representa uma estratégia eficaz para a descarbonização do setor de óleo e gás no Brasil?

Ao assumir a presidência de uma estatal do setor energético, a nova direção identificou a necessidade urgente de reorganizar os processos de planejamento institucional. A estrutura anterior era marcada por decisões fragmentadas, ausência de vinculação entre níveis estratégicos e operacionais, metas desconectadas da realidade orçamentária e inexistência de indicadores sistêmicos. A fim de superar esse cenário, a direção estabeleceu um grupo de trabalho para selecionar e implementar um método de planejamento que assegurasse coerência entre diagnóstico, formulação, execução e controle. Entre os critérios definidos, estavam: base conceitual clara, capacidade de adaptação ao setor público, integração entre análise interna e externa, e aplicabilidade a ciclos plurianuais.
Diante desse cenário, qual alternativa descreve corretamente os fundamentos de um método de planejamento estratégico eficaz?

Durante a implantação de um sistema integrado de gestão para monitoramento dos contratos de partilha de produção (CPP) e dos Acordos de Individualização da Produção (AIP), a PPSA enfrentou o desafio de traduzir os princípios da Lei nº 12.351/2010 e das resoluções do CNPE em métricas operacionais eficazes. A empresa buscava garantir que a atuação da União nesses instrumentos contratuais fosse não apenas legalmente adequada, mas também eficiente e mensurável. Como parte desse esforço, a diretoria propôs a criação de um painel de indicadores de desempenho que incluísse: (i) percentual de produção individualizada atribuída à União nos AIPs; (ii) tempo médio de resposta da PPSA em processos decisórios conjuntos; (iii) aderência dos preços de venda do óleo da União ao preço médio internacional (Brent); e (iv) percentual de recomendações de auditoria técnica acatadas pelos operadores dos consórcios.
De acordo com as boas práticas adotadas pela PPSA e com base na legislação vigente e nas diretrizes estratégicas nacionais, qual a fundamentação mais apropriada para o desenvolvimento de tais métricas?

Uma empresa de tecnologia deseja reformular sua identidade organizacional para alinhar sua estratégia de crescimento com seus princípios fundamentais. Durante uma reunião, os gestores discutiram a importância da missão, visão e valores na organização.
Qual das alternativas melhor representa a diferença entre esses três elementos?

Durante um exercício de planejamento estratégico conduzido por um grupo técnico da Secretaria Nacional de Energia, três propostas estratégicas foram apresentadas à alta direção como possíveis linhas de ação para a consolidação de um programa federal de segurança energética. A primeira proposta priorizava a diversificação da matriz energética com foco em fontes renováveis, prevendo investimentos progressivos ao longo dos próximos 15 anos. A segunda proposta buscava garantir a autonomia do país por meio da expansão da exploração e refino de petróleo em território nacional, com forte apoio estatal. Já a terceira estratégia defendia uma abordagem mista, combinando esforços de diversificação com manutenção do protagonismo do setor de óleo e gás, adaptando-se conforme o comportamento dos mercados internacionais.
Com base na Metodologia de Planejamento Estratégico da ESG e no referencial teórico sobre formulação estratégica, como essas três propostas podem ser classificadas corretamente quanto à tipologia das estratégias?

No processo de reformulação de seu plano estratégico, uma empresa pública vinculada ao setor de energia elétrica realizou um amplo diagnóstico interno e externo, com base na metodologia da ESG. Após a consolidação dos dados da etapa de análise do ambiente, a equipe responsável organizou as informações na Matriz SWOT, com o intuito de mapear os elementos internos que constituem forças e fraquezas, bem como os fatores externos que representam oportunidades e ameaças. Durante esse processo, foram identificados como pontos positivos: a sólida governança corporativa, a presença nacional consolidada e a expertise técnica acumulada em projetos de grande porte. Em contrapartida, foram apontadas como deficiências: o excesso de processos burocráticos, a baixa integração entre áreas e a dependência tecnológica de fornecedores estrangeiros.
Considerando os fundamentos da Metodologia de Planejamento Estratégico da ESG, qual das alternativas apresenta a conduta correta ao se avaliar as forças e fraquezas da organização no âmbito da Matriz SWOT?

Uma empresa pública do setor de energia, diante de sucessivos diagnósticos externos que apontavam sua vulnerabilidade frente à concorrência internacional, decidiu iniciar um novo ciclo de planejamento estratégico com foco na reestruturação de sua base organizacional. O comitê gestor identificou que os principais entraves não vinham de pressões externas do mercado, mas de elementos internos: processos redundantes, baixa articulação entre setores, dependência de poucos especialistas e subutilização de ativos tecnológicos. Com o apoio de uma equipe técnica, iniciou-se uma avaliação detalhada dos recursos disponíveis, das capacidades técnicas, da cultura organizacional e do know-how acumulado, para identificar os fundamentos sobre os quais a empresa poderia construir uma vantagem sustentável de médio e longo prazo.
Considerando esse contexto e os fundamentos da análise estratégica organizacional, qual abordagem reflete corretamente a aplicação da análise do ambiente interno?

Com o advento do pré-sal e a perspectiva de grandes reservas de petróleo e gás natural em áreas estratégicas da costa brasileira, o país adotou, ao lado do regime de concessão, o regime de partilha de produção para a exploração desses recursos. Nesse modelo, os contratos são celebrados entre a União e empresas selecionadas por licitação, com a particularidade de que o excedente em óleo é partilhado entre as partes após o ressarcimento dos custos de exploração.
Para garantir os interesses públicos e assegurar a governança nas operações realizadas sob este regime, a União participa diretamente dos consórcios por meio da Pré-Sal Petróleo S.A. (PPSA), empresa pública responsável pela gestão dos contratos e pela representação do Estado nas decisões estratégicas relativas à produção.
Nesse contexto, uma das estruturas centrais para a coordenação das atividades de exploração e produção é o Comitê Operacional, cuja atuação garante a observância das cláusulas contratuais e a conciliação dos interesses entre os entes consorciados.
Diante desse cenário, é correto afirmar que o Comitê Operacional é uma estrutura fundamental nesse processo, pois: