Para reforçar a discussão sobre a contribuição das competências coletivas às competências estratégicas, Grimand utiliza a visão de Retour e Krohmer, para quem as competências coletivas são constituídas por atributos. São eles:


I - a existência de um referencial comum que estrutura a ação coletiva, fruto da comparação entre experiências e representações dos atores.


II - uma linguagem de trabalho compartilhada com vocabulário comum que permite uma economia cognitiva na ação e uma identidade comum.


III - uma memória coletiva que marca as aprendizagens passadas e orienta as aprendizagens futuras.


IV - um engajamento, uma mobilização subjetiva dos atores orientados para a empresa comum e que integra um tratamento contingencial da atividade.


Dos itens acima:

Segundo Bowditch e Buono, em cenários de gestão de mudança organizacional em larga escala, seis fatores de formação de capacidade de mudança devem ser considerados. Sobre estes fatores, pode-se afirmar que:


I - Profundidade diz respeito a quanto as mudanças são complexas nos aspectos técnicos.


II - Questões de escopo surgem na visão da mudança, e podem ser tanto realizadas via programas-piloto ou instituídas em toda a organização.


III - Estruturas de apoio apropriadas concentram-se nos mecanismos que uma organização tem ou precisa disponibilizar para a mudança.


IV - Questões sobre publicidade dizem respeito ao modo como a mudança deve ser anunciada, e não necessariamente sobre a comunicação em si.


Das afirmativas acima:

Quando o desempenho do grupo é definido pelas habilidades do membro menos capaz do grupo ou pelo “elo mais fraco da corrente”, para Aronson, Wilson e Akert o trabalho deste grupo é realizado por tarefa:

Métodos de seleção podem ser considerados a primeira exposição de candidatos à gestão de desempenho em uma organização. A efetividade de métodos de seleção pode ser vista através de três dimensões: justiça, viabilidade e validade de face. Possui a ordem correta de efetividade quanto à dimensão de:

O entendimento firmado, em maio de 2011, entre o governo português e o Fundo Monetário Internacional (FMI), a Comissão Europeia (CE) e o Banco Central Europeu (BCE) previa uma redução média de 2% do número de funcionários públicos. Entretanto, nos últimos anos, desde que o governo atual em Portugal tomou posse, o Estado perdeu cerca de 80 mil funcionários públicos (aproximadamente 11%). Além disso, para 2015, há uma previsão de que ocorra a demissão de mais 12 mil pessoas. Se for considerado que entre os demitidos estão funcionários do ensino superior, é fato que com a diminuição de contingente será necessário o investimento em T&D, para que esta área continue a prestar serviços de qualidade no país. Sobretudo porque o gerenciamento e a manutenção de serviços essenciais para o conjunto da população precisam ser potencializados em época de crise, e a educação é uma delas. Neste sentido, a área de T&D deverá priorizar a análise do novo perfil do funcionário que consta de mudança cultural relacionada à:

No estudo sobre responsabilidade e liderança, Schrer aponta que há maior probabilidade de a responsabilidade se tornar uma motivação para a liderança quando:


I - a responsabilidade estiver embasada em um encontro de ordem pessoal, em uma tradição (familiar) ou em outro forte sistema ético referencial.


II - a pessoa tiver senso empreendedor para transformar a responsabilidade em estratégias e ação.


III - um ambiente provedor de apoio, tal como uma equipe, colegas ou mentores ajudarem o sujeito a agir de acordo com a sua responsabilidade.


IV - os liderados utilizam programas de desenvolvimento oferecidos pelas universidades corporativas.


Dos itens acima:

Uma maneira de classificar métodos de avaliação de desempenho é separá-los entre avaliação objetiva e avaliação subjetiva. Além disso, pode-se subdividir a subjetiva em relativa e absoluta. Dentre as avaliações subjetivas, pode-se afirmar que:


I - Escalas gráficas de pontuação são as formas mais comuns de avaliação relativa.


II - A técnica de classificação funciona melhor para avaliar funcionários médios.


III - Topgrading cria categorias de avaliação novas sempre que o número de funcionários de maior desempenho cresce na organização.


IV - Escalas de pontuação ancoradas em comportamento (BARS) comparam comportamentos com declarações de desempenho.


Das afirmativas acima:

A função de comunicação que uma determinada pessoa exerce em uma rede de comunicação organizacional é chamada de papel de comunicação. São quatro os papéis de comunicação essenciais: guardiães, contatos, líderes de opinião e participantes/segregados. Sobre cada um desses papéis é possível afirmar que:


I - Outros nomes para contatos são elos de integração e pilares relacionais.


II - Gerentes podem usar líderes de opinião para transmitir informação indiretamente.


III - O guardião é aquele que controla o fluxo de informação.


IV - Isolamento entre participantes é um indicador da influência dos líderes de opinião.


Das afirmativas acima:

A tendência das pessoas de realizar melhor trabalhos simples e pior tarefas complexas, quando na presença de outras pessoas que podem avaliar seu desempenho individual, é denominada por Aronson, Wilson e Akert:

Em equipes que visam se desenvolver, a gestão de conflitos é a contraparte da cooperação. O conflito ocorre quando diferentes indivíduos possuem interesses e objetivos pessoais que seus outros membros de equipe. Chiavenato classifica os conflitos como internos e externos, e gradua sua gravidade em percebido, experienciado e manifesto. Nesta definição de conflito, pode-se afirmar que:


I - O conflito percebido ocorre abertamente, sem dissimulação entre as partes.


II - Conflitos internos dizem respeito a situações dentro apenas da empresa.


III - Conflitos manifestos possuem objetos físicos que representam o conflito diretamente, como no caso de vandalismo aos bens da empresa.


IV - Conflito externo ocorre entre uma pessoa e outra ou entre grupos de pessoas.


Das afirmativas acima: