Na LDBEN/96, consta como o oitavo dos princípios nos quais deve se basear o ensino, a gestão democrática do ensino público, e, em seu artigo 14, se estabelece que “os sistemas de ensino definirão as normas da gestão democrática do ensino público na educação básica de acordo com as suas peculiaridades e conforme os seguintes princípios: I – participação dos profissionais da educação na elaboração do projeto pedagógico da escola; II – participação das comunidades escolar e local em conselhos escolares ou equivalentes.” Esses conselhos são discutidos por Ângela A. Ciseski e José E. Romão, in Gadotti e Romão (2001). Eles apontam diferentes opiniões sobre os Conselhos de Escola, analisando que, “especialmente num país de pouca ou nenhuma tradição democrática,” é claro “que o funcionamento de coletivos democráticos eficientes e eficazes, em qualquer nível ou âmbito das relações sociais, apresenta uma série de dificuldades”, tais como a de os representantes realmente apresentarem os interesses dos representados; a do caráter consultivo dos conselhos acabar legitimando decisões autoritárias e inibindo a participação.

Eles concluem, entendendo que os Conselhos de Escola

Conforme explicita Lück (2010), o trabalho escolar é uma ação de caráter coletivo, realizado a partir da participação conjunta e integrada dos membros de todos os segmentos da comunidade escolar. No capítulo 3 da obra em questão, Lück trabalha especificamente o tema “promoção da gestão escolar participativa” e destaca que essa promoção “tem recebido dos dirigentes escolares o cuidado, em seu estabelecimento de ensino, no sentido do desenvolvimento de um ambiente estimulador dessa participação, a partir de certas atenções básicas.”

A seguir, a autora cita seis tipos de atenções básicas, dentre as quais encontra-se

Letícia participou de um “wokshop” sobre “Participação e cultura organizacional”. Nesse evento, soube que Planejamento Dialógico consiste em um método que promove a comunicação entre todos os interessados/envolvidos na busca de consenso para a tomada de decisão compartilhada para enfrentar os problemas diagnosticados e buscar soluções. Procurando clarear essa ideia, um dos expositores citou Libâneo (2004), frisando que, para esse autor, o conceito de participação se fundamenta no de autonomia e que “na conquista da autonomia da escola, está presente a exigência da participação de professores, pais, alunos, funcionários e outros representantes da comunidade, bem como as formas dessa participação:

Anna e Marc Burbridge (2012) escrevem sobre a gestão de conflitos, dirigindo-se aos gestores das organizações em que eles acontecem, orientando-os, de modo fundamentado, sobre como reconhecê-los e classificá-los para lidar, adequadamente, com eles.

Entre as orientações e recomendações a esse respeito consta a de que os conflitos

Libâneo (2004) afirma que “numa compreensão mais geral, a cultura organizacional (também chamada ‘cultura da escola’) diz respeito ao conjunto de fatores sociais, culturais, psicológicos que influenciam os modos de agir da organização como um todo e do comportamento das pessoas em particular”. Ele lembra, também, que as teorias da organização escolar ressaltam “a importância da criação de um clima de trabalho favorável e do incentivo para que todas as pessoas da equipe escolar se envolvam com a escola”. A esse respeito, Myrtes Alonso, em Vieira, Almeida e Alonso, org. (2003), mencionam pesquisas de Fullan & Hargreaves, as quais revelam a existência de uma certa “’cultura do individualismo’ que envolve a atividade docente, em contraposição ao ambiente de cooperação que deveria presidir a realização do trabalho educativo”, bem como revelam a dificuldade de rompimento dessa cultura individualista.

Em relação à questão da cultura própria da escola e do clima organizacional a ela vinculado, Libâneo e Alonso, ao dirigirem-se aos gestores escolares, destacam, em suas análises, que a cultura escolar existente

Lück (2007) discute que a percepção da necessidade de desempenho qualitativo dos processos educacionais para o desenvolvimento da própria sociedade demanda que os sistemas de ensino e as unidades escolares adotem uma organização e gestão que se apoiem em uma visão abrangente da realidade, de sua complexidade e dinamismo e, coerentemente, se assentem “sobre bons procedimentos de administração bem resolvidos” e os supere “mediante ações de sentido mais amplo, maior compromisso de pessoas com processos sociais”, com perspectivas promissoras de transformação das instituições, das prática educativas e das próprias pessoas.

Lück considera que “aos gestores escolares compete, portanto, compreender tais perspectivas e respectivos processos, de modo a desenvolverem sua competência para

Sylvia C. Vergara (2009) em estudo sobre a gestão de pessoas, ao abordar a questão da liderança, destaca três teorias: a dos traços de personalidade, a dos estilos de liderança e a liderança contingencial (ou situacional). Esta última teoria “desfoca a atenção da figura do líder para o fenômeno da liderança. Alerta que ela é uma relação, ou seja, não se pode falar em líderes sem falar em liderados, não se pode falar em poder sem falar sobre quem ele é exercido. Nessa relação, são considerados três pilares fundamentais: líder, seguidores e situação”.

Vergara acrescenta como destaques dessa teoria que, no que concerne

Heloisa Lück (2010) esclarece que “o exercício do poder, isto é, a expressão de formas de influência entre pessoas e instituições, de modo determinar o rumo que tomam as ações que promovem, constitui um fenômeno natural e inerente às interações que ocorrem em qualquer organização social”. Dirigindo-se, principalmente a gestores escolares, a autora explica “a importância da tomada de consciência das formas de poder estabelecidas por trás das normas e usos instituídos na escola, assim como das forças contraditórias expressas em seu interior”, tendo em vista que “a partir do reconhecimento do significativo papel das relações de poder no interior da escola e de seu impacto efetivo na determinação de sua qualidade e da qualidade do ensino, essa dimensão se constitui um importante trabalho na atuação de gestores”.

Lück, entre outras recomendações, orienta os gestores a atuarem de modo a

João Barroso, in Ferreira (org.), 2008, discute a flexibilização da gestão e o reforço da autonomia das escolas. Em concordância com análises sobre a gestão da escola e sua autonomia, realizadas por Carmen M. de Castro Neves, in Veiga (org.), 1995, e por Libâneo; Oliveira e Toschi, 2010, Barroso argumenta que a autonomia da escola

Libâneo, Oliveira e Toschi (2010), ao analisarem o sistema de organização e de gestão da escola, relacionando teoria e prática, colocam em discussão contribuições de Chiavenato, de Paro e de Griffiths. As reflexões explicitadas permitem compreender que as escolas, assim como as famílias, as fábricas, os supermercados e as igrejas, como organizações sociais, têm seu sistema de organização e gestão. Nas escolas, organizações sociais de caráter institucional, cujos objetivos “contemplam a aprendizagem escolar, a formação da cidadania e a de valores e atitudes”, seu sistema de organização e gestão é constituído pelo “conjunto de ações, recursos, meios e procedimentos que