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Na gestão estratégica de pessoas com scorecard, busca-se
evidenciar e formalizar o papel estratégico do RH na
implementação da estratégia da empresa. Nessa abordagem, a
transformação da arquitetura de RH em ativo estratégico é
realizada através de um modelo de sete etapas, sendo que uma
delas corresponde à elaboração do scorecard de RH. São outras
etapas desse modelo:
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André foi contratado como gestor de pessoas de uma
organização, por meio de aprovação em concurso público. André
tinha recém-concluído seu curso de Administração e feito uma
pós-graduação em Gestão Estratégica de Pessoas. O chefe de
André lhe encomendou um projeto de desenvolvimento de
pessoas, pois ele sabia que esse era um dos pontos fracos do
órgão nos últimos anos, devido à sobrecarga de trabalho, à falta
de tempo dos funcionários e aos recursos financeiros limitados
de que o órgão dispunha. Além disso, muitos funcionários
estavam desmotivados de participar de ações de capacitação, já
que eles não tinham nenhum ganho adicional. Em seu projeto
André propôs um conjunto de ações de capacitação pagas pela
empresa e que deveriam ser realizadas em suas próprias
dependências, fora do horário de expediente. Para estimular os
empregados, ele propôs que as horas investidas em ações de
capacitação e desenvolvimento passassem a ser um pré-requisito
para a aceleração da progressão funcional na carreira. André
argumentou que esta era uma solução que beneficiaria o
funcionário, que estaria investindo em seu desenvolvimento
profissional, e também à organização, que contaria com uma
mão de obra mais qualificada. Além disso, o fato de realizar as
ações de capacitação no ambiente do próprio órgão evitaria
desgastes com deslocamento e seria uma solução econômica, já
que o espaço ficava ocioso após o expediente. Sendo experiente
e conhecendo bem a área, o chefe de André ponderou que essa
solução era:
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A XYZ, tradicional fabricante de produtos alimentícios localizada
em uma cidade de médio porte da região Sul, redefiniu sua
estratégia de negócios, expandindo suas operações para outras
regiões do país, investindo em novas fábricas e na renovação da
identidade de sua marca. A liderança acredita que, para a
empresa ter sucesso com a nova estratégia e manter-se
competitiva, é preciso transformar a cultura organizacional –
tornando-a mais democrática e voltada para a realização dos
objetivos da empresa. De acordo com essa visão, a diretora da
área de RH quer voltar o processo de avaliação de desempenho
para o fomento da participação, do envolvimento e do
desenvolvimento da visão estratégica do negócio por parte dos
colaboradores. Para tal, seria adequado implantar:
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- Custo × Volume × LucroCálculo do ponto de equilíbrio (econômico, contábil e financeiro)
- Custo × Volume × LucroAnálise Custo-Volume-Lucro
Muitos negócios são implementados sem que ao menos o gestor
tenha uma visão clara do ponto de equilíbrio a ser atingido para
que o negócio tenha viabilidade. Uma das medidas para avaliar
esse critério é o ponto de equilíbrio operacional, cuja melhor
definição é:
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- Custo × Volume × LucroGrau de Alavancagem Operacional
- Custo × Volume × LucroAnálise Custo-Volume-Lucro
Um profissional recebeu a tarefa de calcular o grau de
alavancagem total (GAT) com o qual sua empresa atua no
mercado. Até o momento, ele havia conseguido calcular
corretamente o Grau de Alavancagem Operacional (GAO) e o
Grau de Alavancagem Financeira (GAF) da empresa,
respectivamente iguais a 3,00 e a 1,00. Logo, ele está prestes a
concluir que o GAT da empresa é igual a:
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- Custo × Volume × LucroCálculo do ponto de equilíbrio (econômico, contábil e financeiro)
- Custo × Volume × LucroAnálise Custo-Volume-Lucro
Um grande hotel da capital de uma unidade federativa do Brasil
apresenta custos fixos anuais no valor de R$ 20.000.000,00. O
hotel conta com 300 quartos iguais disponíveis para locação ao
preço diário de R$ 350,00, e seu custo variável unitário é de
R$ 100,00 por locação. Sabendo-se que o hotel funciona 365 dias
ininterruptos no ano, o percentual de ocupação anual do hotel
necessário para que ele atinja seu ponto de equilíbrio operacional é de:
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A Cia. Sigma comercializa equipamentos industriais projetados de
acordo com as necessidades dos clientes. Em geral, os contratos
de compra e venda desses equipamentos preveem também um
serviço de assistência e revisão do equipamento por um período
subsequente à venda.
Em dezembro de 20x2, a Cia. Sigma vendeu um equipamento à Cia. Alfa pelo valor de R$ 400.000, a ser pago em duas parcelas iguais (30 e 60 dias). Se a venda fosse à vista, a Cia. Alfa pagaria R$ 360.000 pelo equipamento. Além disso, a Cia. Alfa adquiriu o serviço de assistência e revisão do equipamento por dois anos, pelo valor de R$ 60.000.
Considerando as orientações do Pronunciamento CPC 30 (R1) – Receitas, nas demonstrações contábeis de 20x2 da Cia. Sigma, o valor a ser reconhecido como receita referente a essa venda será de:
Em dezembro de 20x2, a Cia. Sigma vendeu um equipamento à Cia. Alfa pelo valor de R$ 400.000, a ser pago em duas parcelas iguais (30 e 60 dias). Se a venda fosse à vista, a Cia. Alfa pagaria R$ 360.000 pelo equipamento. Além disso, a Cia. Alfa adquiriu o serviço de assistência e revisão do equipamento por dois anos, pelo valor de R$ 60.000.
Considerando as orientações do Pronunciamento CPC 30 (R1) – Receitas, nas demonstrações contábeis de 20x2 da Cia. Sigma, o valor a ser reconhecido como receita referente a essa venda será de:
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- Demonstrações ContábeisBP: Balanço Patrimonial
- Contabilidade AvançadaInvestimentosInstrumentos Financeiros e Derivativos
A Cia. Digama detinha 25% de participação na Zeta S.A. Em
01/07/x1, essa participação estava avaliada, nas demonstrações
financeiras da Cia. Digama, por R$ 250.000. Nessa data, a Cia.
Digama fechou um acordo com os antigos controladores da Zeta
S.A., pagando-lhes R$ 500.000 para adquirir mais 40% de
participação na Zeta S.A. Os avaliadores contratados pelas partes
estimaram em R$ 1.200.000 os ativos líquidos identificáveis da
Zeta S.A., mensurados conforme determina o Pronunciamento
Técnico CPC 15 (R1) – Combinação de Negócios; o valor justo da
participação detida pela Cia. Digama, antes dessa transação, em
R$ 312.500; e o valor justo da participação detida pelos acionistas
minoritários da Zeta S.A., após a transação, em R$ 437.500. Em
suas demonstrações financeiras consolidadas, após a
contabilização dessa combinação de negócios, a Cia. Digama
registrará, em relação à Zeta S.A., um ágio por expectativa de
rentabilidade futura (goodwill) de:
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- Análise de Demonstrações ContábeisFluxo de Caixa
- Análise de Demonstrações ContábeisDemais Tipos de Análise
Um analista avaliou um projeto de investimento que apresentava
fluxos de caixa projetados confiáveis, compreendendo um
vultoso investimento inicial, fluxos de caixa líquidos futuros
positivos, vida econômica de 6 (seis) anos, e custo médio
ponderado de capital para o projeto calculado em 22% a.a.. A
Taxa Interna de Retorno – TIR calculada do projeto foi de
45% a.a., resolvendo-se, assim, calcular também a Taxa Interna
de Retorno Modificada do projeto – TIR(M). Nesse intuito, ao
considerar no cálculo da TIR(M) uma taxa de:
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A Cia. Delta é uma companhia comercial que tem foco no
mercado externo e uma parte significativa das suas receitas de
vendas é contabilizada em dólares norte-americanos. No
exercício de 20x4, a empresa divulgou que não havia reconhecido
uma despesa de R$ 20.000 com variação cambial do exercício
anterior.
O quadro a seguir evidencia a demonstração do Resultado do Exercício para os anos de 20x4 e 20x3, antes de qualquer ajuste.
O quadro a seguir evidencia a demonstração do Resultado do Exercício para os anos de 20x4 e 20x3, antes de qualquer ajuste.
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